новости инновацийи венчурного рынка
Гай Кавасаки – как внедрять технологии?
05 июня2009,
13:15
Внедрение в производство, конкретное воплощение той или иной идеи, является обратной стороной бизнеса. Гай Квасаки (Guy Kawasaki) рассказывает об организациях (компаниях, лабораториях или университетах), которые, разработав новую технологию, разрешают воспользоваться ею другим компаниям, вместо того, чтобы попытаться самим внедрить продукт или услуги на рынок.
Автор публикации:
ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОИЗВОДСТВО - ОБРАТНАЯ СТОРОНА БИЗНЕСА
ГАЙ КАВАСАКИ – КАК ИЗМЕНИТЬ МИР
«Никто так не возлюбит свободу, как благородный человек;
угасшая любовь – не свобода, но прегрешение»,
Джон Милтон
Внедрение в производство, конкретное воплощение той или иной идеи, является обратной стороной бизнеса. В данном случае мы поговорим об организациях (компаниях, лабораториях или университетах), которые, разработав новую технологию, разрешают воспользоваться ею другим компаниям, вместо того, чтобы попытаться самим внедрить продукт или услуги на рынок. Логика их примерно такова:
«Разработанная нами технология для получения спутникового изображения может быть использована в любительском видео. Почему бы нам не создать «аналог» YouTube и продать его, например, Google за $1,6 млрд. В конце концов, у кого-то получилось. Давайте найдем инвестора для создания компании, которая внедрит некоторые наши технологии в производство. Насколько, вообще, трудно, создать такую компанию, чтобы потом ее захотел купить Google?»
Мне доводилось вести частые переговоры, когда различные организации пытались заключить контракт по созданию компании по внедрению их технологий, передаче лицензии или продаже самой технологии. И это почти всегда выглядело, как Миссия Невыполнима - невозможно заключить сделку, потому что большая часть этих организаций старалась навязать следующие условия:
Приведу четыре важных упущения, которые обычно допускают организации, взявшись за внедрение своих технологий.
Упущение первое. Они думают, что начать успешную компанию не составит проблемы и что самая трудная часть – разработать технологию, а дальше - все пойдет, как по маслу. На самом деле, не так уж легко обеспечить необходимые для производства сырьевые ресурсы и запустить компанию. Если бы это было так, то эти организации могли бы справиться с этим самостоятельно. Отсюда - вывод первый:
«Те, кто может – делает. Кто не может – отдает лицензию».
Упущение второе. Патент - это прекрасно. В частности, патент производит впечатление. Но патент – это еще не продукт. И как бы много у вас не было патентов, они не вынудят людей покупать ваши продукты. Когда вы в последний раз приобретали гаджет от BestBuy, основанный на их собственной технологии? К сожалению, эти организации думают, что получение патента – это, чуть ли, не сорванный джек-пот. Поэтому еще раз подчеркну, что для любой компании стратегия «Патент, легализация, скорая прибыль» не может быть эффективной.
Упущение третье. Приоритетная ценность разработанной технологии напрямую связанна с тем, как много времени ушло на ее совершенствование. Собственно говоря, чем дольше создавалось то, что никто до тебя не внедрял, тем меньший это принесет доход. Обычно новые технологии имеют большие трудности с дальнейшим продвижением на рынке, поскольку в продажную цену разработчика входят издержки-плюс - такие, как затраты на научные изыскания и приобретение необходимого оборудования.
Упущение четвертое. Внедрение в производство подходит не всем организациям. Хорошая идея может оказаться всего лишь «хорошей идей» и повлечет за собой – многочисленные встречи, выездные переговоры, так что дирекция, в конце концов, потребует от вас прекратить чрезмерные растраты и практически заморозить процесс продажи лицензии.
Не хотелось бы вас огорчать, но это правда - большинство технологий не так уж легко реализовать. Но если вы все-таки желаете достичь результата, придерживайтесь следующих принципов:
* Взвешенное отношение – лучше что-то, чем ничего. Ожидание многомиллиардной прибыли в результате проведенных изысканий – может, конечно, приятно потешить самолюбие организации… Можно даже полагать, что «все образуется само собой». Но на самом деле это очень большая проблема. Так или иначе, проведенные исследования можно отнести к списанным расходам, (уж где-где, а здесь без риска не обойтись) так что весь их потенциал заключен в будущей прибыли. Таким образом, передающая лицензию фирма вправе рассчитывать всего лишь на 10-20 процентов роялти, без предварительных выплат, и 10 процентов по пункту права собственности.
* Взаимопомощь или распределение ресурсов. Потребитель покупает «продукт», а не «технологию», «разработки» или «научные изыскания». Между разработкой технологии и самим продуктом дистанция огромного размера. И чем меньше разрыв между затратами по внедрению технологии и готовым продуктом, тем лучше. Чем больше разработчик помогает компании, купившей у него лицензию - тем лучше.
* Постарайтесь исключить технический простой. Простое предоставление компании-покупателю полной технической характеристики (в DVD-формате или же на бумаге) вряд ли предупредит это. Компания-покупатель нуждается в притоке свежих мозгов, сведущих в науке, потому что это одно из тех условий, которое делает возможным получение новых интересных результатов в лабораторных условиях, а также позволяет тестировать продукцию на широкомасштабной основе. Однако эти «мозги» должны пересмотреть свое устоявшееся отношение к работе и совершить свой выбор. Итак:
Политика невмешательства. Последним ингредиентом в этом блюде является то, что организация, продавшая лицензию, должна либо оказывать активную помощь, либо вообще не вмешиваться в процесс. Слишком трудно связать все это в один узел – интересы потребителей, обостренная конкуренция, риски инвесторов и даже возможное противодействие правительства. Появление в таком сложном деле еще одного участника, тянущего воз лишь в свою сторону, может оказаться той соломинкой, что переломит хребет верблюда. Это может выглядеть простой задачей, создать компанию по внедрению ваших технологий, но на самом деле - это тяжкий труд.
* * *
Если же ничего не сработало, вы можете попытаться найти такого члена научной команды в организации, который разбирался бы в данной технологии, верил, что может улучшить ее, и готов был поручиться жизнью, что воплотит ее в продукт или услуги. Этот человек должен уйти со своей работы окончательно и на законных основаниях (чтоб не возникло потом лишних проблем) – оставив в офисе все, кроме своих мозгов, - такой путь может оказаться короче, дешевле и легче, чем процесс внедрения в производство.
Reprinted by permission from Reality Check: The Irreverent Guide to Outsmarting, Outmanaging, and Outmarketing Your Competition.
Источник: Openforum.com
Перевод: Светлана Колодиева // UNOVA
Дополнительные материалы You tube and so on (DOC, 50.5 Кб)
ГАЙ КАВАСАКИ – КАК ИЗМЕНИТЬ МИР
«Никто так не возлюбит свободу, как благородный человек;
угасшая любовь – не свобода, но прегрешение»,
Джон Милтон
Внедрение в производство, конкретное воплощение той или иной идеи, является обратной стороной бизнеса. В данном случае мы поговорим об организациях (компаниях, лабораториях или университетах), которые, разработав новую технологию, разрешают воспользоваться ею другим компаниям, вместо того, чтобы попытаться самим внедрить продукт или услуги на рынок. Логика их примерно такова:
«Разработанная нами технология для получения спутникового изображения может быть использована в любительском видео. Почему бы нам не создать «аналог» YouTube и продать его, например, Google за $1,6 млрд. В конце концов, у кого-то получилось. Давайте найдем инвестора для создания компании, которая внедрит некоторые наши технологии в производство. Насколько, вообще, трудно, создать такую компанию, чтобы потом ее захотел купить Google?»
Мне доводилось вести частые переговоры, когда различные организации пытались заключить контракт по созданию компании по внедрению их технологий, передаче лицензии или продаже самой технологии. И это почти всегда выглядело, как Миссия Невыполнима - невозможно заключить сделку, потому что большая часть этих организаций старалась навязать следующие условия:
- Вы не можете задействовать наших сотрудников. Не можете даже переговорить с ними, поскольку мы не хотели бы отвлекать их от работы по обеспечению нашего контракта с Министерством обороны.
- Наше единственное вложение - это DVD-диски, содержащие полученные в результате изысканий данные. Мы отошлем вам их, как только будет заключен контракт.
- Наша технология столь уникальна, что мы не предоставим на нее исключительных прав или бессрочную лицензию, поскольку могли бы заключить и лучший контракт.
- Мы хотели бы владеть 80 процентами образованной в результате нашего контракта компании до тех пор, пока она хоть как-то связана с нашей технологией. В дополнение к этому мы хотели бы - 50 процентов роялти и 5 миллионов долларов в счет будущей прибыли.
- Мы хотели бы ограничить рынки, куда может внедряться наша технология, поскольку мы лучше знаем, кто ею может воспользоваться и для каких целей. (Известно ли вам, что изобретатель новокаина предполагал, чтобы его изобретение будет применяться только для серьезных операций? Он считал свое открытие слишком важным, чтобы помыслить об элементарном обезболивании при удалении зуба).
Приведу четыре важных упущения, которые обычно допускают организации, взявшись за внедрение своих технологий.
Упущение первое. Они думают, что начать успешную компанию не составит проблемы и что самая трудная часть – разработать технологию, а дальше - все пойдет, как по маслу. На самом деле, не так уж легко обеспечить необходимые для производства сырьевые ресурсы и запустить компанию. Если бы это было так, то эти организации могли бы справиться с этим самостоятельно. Отсюда - вывод первый:
«Те, кто может – делает. Кто не может – отдает лицензию».
Упущение второе. Патент - это прекрасно. В частности, патент производит впечатление. Но патент – это еще не продукт. И как бы много у вас не было патентов, они не вынудят людей покупать ваши продукты. Когда вы в последний раз приобретали гаджет от BestBuy, основанный на их собственной технологии? К сожалению, эти организации думают, что получение патента – это, чуть ли, не сорванный джек-пот. Поэтому еще раз подчеркну, что для любой компании стратегия «Патент, легализация, скорая прибыль» не может быть эффективной.
Упущение третье. Приоритетная ценность разработанной технологии напрямую связанна с тем, как много времени ушло на ее совершенствование. Собственно говоря, чем дольше создавалось то, что никто до тебя не внедрял, тем меньший это принесет доход. Обычно новые технологии имеют большие трудности с дальнейшим продвижением на рынке, поскольку в продажную цену разработчика входят издержки-плюс - такие, как затраты на научные изыскания и приобретение необходимого оборудования.
Упущение четвертое. Внедрение в производство подходит не всем организациям. Хорошая идея может оказаться всего лишь «хорошей идей» и повлечет за собой – многочисленные встречи, выездные переговоры, так что дирекция, в конце концов, потребует от вас прекратить чрезмерные растраты и практически заморозить процесс продажи лицензии.
Не хотелось бы вас огорчать, но это правда - большинство технологий не так уж легко реализовать. Но если вы все-таки желаете достичь результата, придерживайтесь следующих принципов:
* Взвешенное отношение – лучше что-то, чем ничего. Ожидание многомиллиардной прибыли в результате проведенных изысканий – может, конечно, приятно потешить самолюбие организации… Можно даже полагать, что «все образуется само собой». Но на самом деле это очень большая проблема. Так или иначе, проведенные исследования можно отнести к списанным расходам, (уж где-где, а здесь без риска не обойтись) так что весь их потенциал заключен в будущей прибыли. Таким образом, передающая лицензию фирма вправе рассчитывать всего лишь на 10-20 процентов роялти, без предварительных выплат, и 10 процентов по пункту права собственности.
* Взаимопомощь или распределение ресурсов. Потребитель покупает «продукт», а не «технологию», «разработки» или «научные изыскания». Между разработкой технологии и самим продуктом дистанция огромного размера. И чем меньше разрыв между затратами по внедрению технологии и готовым продуктом, тем лучше. Чем больше разработчик помогает компании, купившей у него лицензию - тем лучше.
* Постарайтесь исключить технический простой. Простое предоставление компании-покупателю полной технической характеристики (в DVD-формате или же на бумаге) вряд ли предупредит это. Компания-покупатель нуждается в притоке свежих мозгов, сведущих в науке, потому что это одно из тех условий, которое делает возможным получение новых интересных результатов в лабораторных условиях, а также позволяет тестировать продукцию на широкомасштабной основе. Однако эти «мозги» должны пересмотреть свое устоявшееся отношение к работе и совершить свой выбор. Итак:
- Они должны выбрать между лучшей годовой зарплатой или шумным успехом в научных журналах, что сводиться к тому быть богатым или знаменитым – впрочем, но если заработать достаточно денег, то можно совместить оба «занятия».
- Они должны выбрать между «просто хорошим» и «самым лучшим». Большинство потребителей не так уж волнуют передовые технологии, их вполне устраивает, если что-то просто надежно работает. Операционная система компьютера, например, относится к этой категории.
- Они должны поддерживать обратную связь с потребителем. Научный журнал принял вашу статью и забыл. А вот потребитель – всегда и во всем прав, он диктует условия и правит балом.
- Они должны понимать, что инвесторы не вкладывают деньги в сами разработки и связанные с ними затраты. Нет, они вкладывают в результат. Размер банковского счета органичен, и часы тикают. И здесь нет политика, который постарается защитить их рабочие места за счет вливаний в бюджет и превышения запланированных расходов.
Политика невмешательства. Последним ингредиентом в этом блюде является то, что организация, продавшая лицензию, должна либо оказывать активную помощь, либо вообще не вмешиваться в процесс. Слишком трудно связать все это в один узел – интересы потребителей, обостренная конкуренция, риски инвесторов и даже возможное противодействие правительства. Появление в таком сложном деле еще одного участника, тянущего воз лишь в свою сторону, может оказаться той соломинкой, что переломит хребет верблюда. Это может выглядеть простой задачей, создать компанию по внедрению ваших технологий, но на самом деле - это тяжкий труд.
* * *
Если же ничего не сработало, вы можете попытаться найти такого члена научной команды в организации, который разбирался бы в данной технологии, верил, что может улучшить ее, и готов был поручиться жизнью, что воплотит ее в продукт или услуги. Этот человек должен уйти со своей работы окончательно и на законных основаниях (чтоб не возникло потом лишних проблем) – оставив в офисе все, кроме своих мозгов, - такой путь может оказаться короче, дешевле и легче, чем процесс внедрения в производство.
Reprinted by permission from Reality Check: The Irreverent Guide to Outsmarting, Outmanaging, and Outmarketing Your Competition.
Источник: Openforum.com
Перевод: Светлана Колодиева // UNOVA
Дополнительные материалы You tube and so on (DOC, 50.5 Кб)
Комментарии
(0)
Проект работает при поддержке
© 2009-2010, ЮНОВА Медиа
Условия использования материалов UNOVA.RU
Карта сайта
Контакты
Разработка: студия Green Art
Условия использования материалов UNOVA.RU
Карта сайта
Контакты
Разработка: студия Green Art