новости инновацийи венчурного рынка
Марк Цукенберг, Facebook: Самое рискованное решение — это не рисковать. Так что рискуйте
17 ноября2009,
10:00
Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg ), создатель и руководитель Facebook, выступил на конференции руководителей стартапов, организованной венчурным фондом YCombinator. В первой части выступления, которую недавно публиковала UNOVA, он рассказал о запуске Facebook. Во второй части, которую мы публикуем сегодня, он говорит о том, почему Facebook удалось добиться успеха.
Автор публикации:
Я смотрел на компании в Долине и понимал, что очень хочу создать высокотехнологичную компанию. Многие компании в долине так себя называют, но не являются ими. Мы всегда хотели, чтобы программисты и прочие «технари» были во главе компании. Даже если чья-то роль не касается технической стороны вопроса, у него часто есть техническое образование, как у маркетолога Чаматха [Палихапитии]. Наш новый финансовый директор — бывший финдиректор Genentech, до того он вел там проект.
По мере того, как наша компания росла, я начал понимать, чем мы отличаемся от остальных. Я большой поклонник Google, но между нами и ними есть разница. У них в компании очень академическая культура, они занимаются исследованиями, и у многих сотрудников кандидатская степень. Мы гордимся тем, что сильно повлияли на развитие интернета, у нас «хакерская» корпоративная культура, и мы даем людям пространство для роста — мы над этим работаем. У нас больше 300 миллионов пользователей и меньше 300 инженеров. Но соотношение числа инженеров к числу пользователей у нас больше, чем в любой другой компании.
Это одна из наших «фишек» — мы хотим иметь небольшую команду. Мы часто меняем код. Мы поощряем сотрудников программировать собственные вещи. Мы компания в сфере высоких технологий, которая на самом деле компания «хакеров».
Мы не стремимся к тому, чтобы любой ценой держать людей у нас. Есть компании, которые хорошо учат сотрудников. Многие после Гарварда идут в McKinsey. Многие идут работать в IBM, потому что там лучше всего учиться методикам продаж. В USC многие идут учиться играть в футбол. А мы хотим быть одним из лучших мест для того, чтобы учиться программировать. Если вы хотите знать, как создавать действительно хорошие продукты, честно работать и оказать влияние на интернет, то я бы сказал, что лучше Facebook для этого места нет.
Некоторые приходят к нам на год, два, три. Стив Чен, создатель YouTube, работал у нас. Я не предлагаю людям приходить в Facebook только для того, чтобы потом уйти. Но у нас можно многому научиться. Мы не притворяемся, что «хакеры» захотят работать у нас до конца жизни. Я хочу стать частью культуры, в которой для «хакеров» создаются благотворные условия и институты.
Многие учредители компаний скажут вам, что у них было какое-то крупное видение. В Facebook изначально отношение было более расслабленное. Мои партнеры (с которыми вы вместе решали задачки) и я обсуждали глобальные тренды — например, что грядет эпоха большей открытости, и как она повлияет на то, как управляется мир. И я думал, что это будет круто. Но я не думал, что мы хоть как-нибудь можем на это повлиять.
В свободное время я разрабатывал этот небольшой проект. Со временем он сильно вырос. Через несколько лет после основания компании у нас была встреча, обсуждение. И мы поняли, что наш проект может иметь большое значение. Конечно, есть еще много других хороших компаний, работающих в том же направлении. Но мы видели, что люди продолжают пользоваться Facebook после университета. Мы поняли, что люди всех возрастов по всему миру будут им пользоваться. У всех есть друзья и родственники. Желание оставаться на связи всем присуще.
Поначалу мы пытались замедлить расширение. Был период, когда рост количества пользователь интересовал нас больше, чем рост доходов. Но когда экономика поползла вниз, мы хотели иметь положительный баланс в банке.
Когда мы запускали некоторые новые вещи, жизнь становилась тяжелой. Фотографии, например — мы два месяца почти не спали.
Я не уверен, что узнал много нового. По сути, вы хотите иметь уникальные ценности и уникальную корпоративную культуру, и вы стараетесь стать лучшей компанией в своей сфере деятельности. Когда компания маленькая, намного проще быстро реагировать. Когда компания увеличивается, она замедляется. Необходимо создать культуру движения вперед на уровне корпоративных институтов, иначе движение будет только по инерции.
Мне кажется, что лучшими нашими решениями иногда было не слушать советы других. Как-то я был на конференции для руководителей стартапов и со мной сильно спорили: наша компания — это группа «технарей», ставших предпринимателями. Мне все говорили, что мне не хватает опыта, что я просто программист и не могу создать компанию. И я тогда всем сказал, что с ними не согласен.
Люди считают, что мы не ценим опыт. Но ценить можно то, чем вы помогаете компании.
Я обычно думаю о долгосрочной перспективе. Марк Андреессен рассказал мне о том, как вступил в конкуренцию с Mircosoft. Microsoft выиграл, потому что больше думал о будущем.
Что будет через две тысячи лет? Не знаю. Знаю, что мой — наш — подход окажет свое влияние. Мы чувствуем себя частью этого движения, направленного на то, чтобы сделать мир более открытым. У лучших компаний есть это сильное чувство предназначения. Надо понимать, что то, что вы делаете, не будет жить вечно. Вот Microsoft тут выпустил Windows 7. Очень хорошая операционная система. Но теперь компьютерная жизнь в большей степени зависит от интернета. А ведь когда-то ОС были самыми важными вещами на свете.
Я верю, что попытки сделать мир более открытым и связанным между собой — одна из более важных тенденций. Но в какой-то момент мы вырастем и, надеюсь, добьемся этого. Тогда будут другие тренды.
Самое рискованное решение — это не рисковать. В мире, где все быстро меняется, тоже надо меняться, а иначе не выжить. Надо принимать смелые решения, даже если они неочевидны.
Вот мы вчера ввели функцию, где можно выбирать, на что смотреть — на самые недавние события или самые интересные. Что бы мы не делали, сайт от этого меняется. Перемены мешают людям. Особенно если это интернет-портал, где люди не выбирают эти перемены сами.
Ценности не имеют значения, если они бесспорны. Мы хотим продолжать меняться. Мы готовы отказаться от очень многого, чтобы продолжать меняться.
Занимайтесь тем немногим, что вас действительно волнует. Действуйте быстро — для этого придется отказаться от некоторых вещей. Мне кажется, это большая часть работы гендиректора. Вы нанимаете команду, которая все спроектирует. Вы устанавливаете направление. Самое важное — вы решаете, чем жертвовать, а чем нет.
Я думаю, что в конечном счете людей судят не потому, как они выглядят, а по тому, что они создали. Мне кажется, что во многих компаниях хотят все так оптимизировать, чтобы запуск прошел без сучка, без задоринки. Но самое главное — быть лучшим в долгосрочной перспективе. Рискуйте. Если следовать этим советам, шансы на успех весьма неплохие.
Первая часть выступления Марка Цукерберга.
-->
По мере того, как наша компания росла, я начал понимать, чем мы отличаемся от остальных. Я большой поклонник Google, но между нами и ними есть разница. У них в компании очень академическая культура, они занимаются исследованиями, и у многих сотрудников кандидатская степень. Мы гордимся тем, что сильно повлияли на развитие интернета, у нас «хакерская» корпоративная культура, и мы даем людям пространство для роста — мы над этим работаем. У нас больше 300 миллионов пользователей и меньше 300 инженеров. Но соотношение числа инженеров к числу пользователей у нас больше, чем в любой другой компании.
Это одна из наших «фишек» — мы хотим иметь небольшую команду. Мы часто меняем код. Мы поощряем сотрудников программировать собственные вещи. Мы компания в сфере высоких технологий, которая на самом деле компания «хакеров».
Мы не стремимся к тому, чтобы любой ценой держать людей у нас. Есть компании, которые хорошо учат сотрудников. Многие после Гарварда идут в McKinsey. Многие идут работать в IBM, потому что там лучше всего учиться методикам продаж. В USC многие идут учиться играть в футбол. А мы хотим быть одним из лучших мест для того, чтобы учиться программировать. Если вы хотите знать, как создавать действительно хорошие продукты, честно работать и оказать влияние на интернет, то я бы сказал, что лучше Facebook для этого места нет.
Некоторые приходят к нам на год, два, три. Стив Чен, создатель YouTube, работал у нас. Я не предлагаю людям приходить в Facebook только для того, чтобы потом уйти. Но у нас можно многому научиться. Мы не притворяемся, что «хакеры» захотят работать у нас до конца жизни. Я хочу стать частью культуры, в которой для «хакеров» создаются благотворные условия и институты.
Многие учредители компаний скажут вам, что у них было какое-то крупное видение. В Facebook изначально отношение было более расслабленное. Мои партнеры (с которыми вы вместе решали задачки) и я обсуждали глобальные тренды — например, что грядет эпоха большей открытости, и как она повлияет на то, как управляется мир. И я думал, что это будет круто. Но я не думал, что мы хоть как-нибудь можем на это повлиять.
В свободное время я разрабатывал этот небольшой проект. Со временем он сильно вырос. Через несколько лет после основания компании у нас была встреча, обсуждение. И мы поняли, что наш проект может иметь большое значение. Конечно, есть еще много других хороших компаний, работающих в том же направлении. Но мы видели, что люди продолжают пользоваться Facebook после университета. Мы поняли, что люди всех возрастов по всему миру будут им пользоваться. У всех есть друзья и родственники. Желание оставаться на связи всем присуще.
Поначалу мы пытались замедлить расширение. Был период, когда рост количества пользователь интересовал нас больше, чем рост доходов. Но когда экономика поползла вниз, мы хотели иметь положительный баланс в банке.
Когда мы запускали некоторые новые вещи, жизнь становилась тяжелой. Фотографии, например — мы два месяца почти не спали.
Я не уверен, что узнал много нового. По сути, вы хотите иметь уникальные ценности и уникальную корпоративную культуру, и вы стараетесь стать лучшей компанией в своей сфере деятельности. Когда компания маленькая, намного проще быстро реагировать. Когда компания увеличивается, она замедляется. Необходимо создать культуру движения вперед на уровне корпоративных институтов, иначе движение будет только по инерции.
Мне кажется, что лучшими нашими решениями иногда было не слушать советы других. Как-то я был на конференции для руководителей стартапов и со мной сильно спорили: наша компания — это группа «технарей», ставших предпринимателями. Мне все говорили, что мне не хватает опыта, что я просто программист и не могу создать компанию. И я тогда всем сказал, что с ними не согласен.
Люди считают, что мы не ценим опыт. Но ценить можно то, чем вы помогаете компании.
Я обычно думаю о долгосрочной перспективе. Марк Андреессен рассказал мне о том, как вступил в конкуренцию с Mircosoft. Microsoft выиграл, потому что больше думал о будущем.
Что будет через две тысячи лет? Не знаю. Знаю, что мой — наш — подход окажет свое влияние. Мы чувствуем себя частью этого движения, направленного на то, чтобы сделать мир более открытым. У лучших компаний есть это сильное чувство предназначения. Надо понимать, что то, что вы делаете, не будет жить вечно. Вот Microsoft тут выпустил Windows 7. Очень хорошая операционная система. Но теперь компьютерная жизнь в большей степени зависит от интернета. А ведь когда-то ОС были самыми важными вещами на свете.
Я верю, что попытки сделать мир более открытым и связанным между собой — одна из более важных тенденций. Но в какой-то момент мы вырастем и, надеюсь, добьемся этого. Тогда будут другие тренды.
Самое рискованное решение — это не рисковать. В мире, где все быстро меняется, тоже надо меняться, а иначе не выжить. Надо принимать смелые решения, даже если они неочевидны.
Вот мы вчера ввели функцию, где можно выбирать, на что смотреть — на самые недавние события или самые интересные. Что бы мы не делали, сайт от этого меняется. Перемены мешают людям. Особенно если это интернет-портал, где люди не выбирают эти перемены сами.
Ценности не имеют значения, если они бесспорны. Мы хотим продолжать меняться. Мы готовы отказаться от очень многого, чтобы продолжать меняться.
Занимайтесь тем немногим, что вас действительно волнует. Действуйте быстро — для этого придется отказаться от некоторых вещей. Мне кажется, это большая часть работы гендиректора. Вы нанимаете команду, которая все спроектирует. Вы устанавливаете направление. Самое важное — вы решаете, чем жертвовать, а чем нет.
Я думаю, что в конечном счете людей судят не потому, как они выглядят, а по тому, что они создали. Мне кажется, что во многих компаниях хотят все так оптимизировать, чтобы запуск прошел без сучка, без задоринки. Но самое главное — быть лучшим в долгосрочной перспективе. Рискуйте. Если следовать этим советам, шансы на успех весьма неплохие.
Первая часть выступления Марка Цукерберга.
Комментарии
(1)
Хорошая статья. Мне нравится читать интервью таких примечательных людей.
"Мне кажется, что лучшими нашими решениями иногда было не слушать советы других." - согласен на все 100%
Интересно узнать, как facebook зарабатывает деньги. Только на банерах? + ответить
"Мне кажется, что лучшими нашими решениями иногда было не слушать советы других." - согласен на все 100%
Интересно узнать, как facebook зарабатывает деньги. Только на банерах? + ответить
Проект работает при поддержке
© 2009-2010, ЮНОВА Медиа
Условия использования материалов UNOVA.RU
Карта сайта
Контакты
Разработка: студия Green Art
Условия использования материалов UNOVA.RU
Карта сайта
Контакты
Разработка: студия Green Art